Найм персонала в Казахстане: 5 ошибок китайских компаний

• #Employer of record
• #Управление персоналом

Китайский бизнес продолжает усиливать присутствие в Казахстане. Особенно заметно это в промышленности, строительстве, горнодобывающем секторе и производстве техники.

По мере роста бизнеса увеличивается потребность в локальных командах — от коммерческих и технических специалистов до руководителей направлений.

При этом компании сталкиваются с особенностью казахстанского рынка труда. С одной стороны, рынок достаточно емкий. В I квартале 2026 года рабочая сила в Казахстане составляла 9,84 млн человек, занятое население — 9,39 млн, а уровень безработицы — 4,5%. С другой стороны, на конец квартала предприятия и организации заявляли 59 074 вакансии. Почти треть из них — 29,6% — приходилась на промышленность.

Таким образом, проблема международного работодателя заключается не столько в отсутствии специалистов, сколько в сложности найти человека с нужным сочетанием компетенций.

Если компании нужен специалист одновременно с отраслевой экспертизой, знанием иностранного языка, международным опытом и пониманием локального рынка, стандартный поиск быстро превращается в профессиональный рекрутмент.

Практика работы ANCOR Central Asia, в том числе с китайским бизнесом, показывает, что международные работодатели не всегда учитывают особенности локального рынка труда. Это приводит к ошибкам в найме и может замедлять развитие бизнеса.

1. Поиск только среди активных соискателей

Классическая модель рекрутмента выглядит просто: компания формирует вакансию, размещает ее на работных порталах и ждет откликов. Для массовых позиций такой подход может работать. Но чем профиль специалиста уже, тем выше вероятность, что подходящий кандидат уже трудоустроен и не ищет новую работу. Особенно это характерно для технических, коммерческих и управленческих позиций, где компании конкурируют за специалистов с конкретным отраслевым опытом.

Поэтому при сложном подборе недостаточно работать только с активными соискателями. Необходим адресный поиск: анализ компаний-источников, профессионального рынка и базы кандидатов, а также прямое взаимодействие с потенциально подходящими специалистами.

В проектах ANCOR Central Asia для крупной китайской компании — производителя строительной техники — именно такой подход стал основным. Он позволяет находить и нанимать менеджеров и специалистов с редким сочетанием профессиональных компетенций.

2. Попытка перенести идеальный профиль из международного офиса на локальный рынок

Одна из самых сложных задач международного найма — определить, каким должен быть кандидат. Глобальные офисы международных компаний часто формируют достаточно жесткий профиль. С точки зрения бизнеса каждое требование может быть обоснованным. Но локальный рынок труда не всегда позволяет найти специалиста, который полностью соответствует такому профилю. Иногда требования приходится корректировать уже в процессе поиска.

Поэтому перед началом подбора важно сопоставить требования к вакансии с реальной ситуацией на рынке. Может потребоваться корректировка и уровня заработной платы. Для ориентира на старте можно использовать официальные статистические данные. По данным Бюро национальной статистики, в I квартале 2026 года средняя номинальная заработная плата в Казахстане составила 461 486 тенге, медианная — 331 527 тенге. В промышленности средняя зарплата достигла 696 725 тенге, а в горнодобывающей промышленности и разработке карьеров — 1 068 068 тенге.

При этом статистика дает только общий ориентир. На итоговый уровень дохода конкретного специалиста влияют его опыт, специализация, отрасль, уровень ответственности и другие факторы.

3. Оценка только профессионального опыта

Релевантный опыт и глубокое знание отрасли еще не гарантируют успешного найма. Особенно если компания активно развивает бизнес в Казахстане, а сотруднику предстоит одновременно взаимодействовать с локальной командой, международной штаб-квартирой и коллегами из других стран. В такой ситуации важно оценивать не только профессиональную экспертизу кандидата, но и его способность работать в новых условиях: самостоятельно принимать решения, выстраивать процессы и взаимодействовать с людьми из разных профессиональных и культурных сред.

Для нового рынка это особенно важно. Процессы еще формируются, зоны ответственности могут меняться, а многие задачи сотруднику предстоит не просто выполнять, а выстраивать самостоятельно.

Поэтому на этапе отбора стоит обращать внимание на предыдущий опыт кандидата в ситуациях, когда ему приходилось запускать новые направления, выстраивать процессы с нуля или работать в условиях неопределенности.

4. Несогласованный профиль кандидата при многоэтапном отборе

В международных компаниях в процессе найма часто участвуют рекрутер, HR, линейный руководитель и представитель головного офиса. Сам по себе такой формат естественен. Проблема возникает, когда у участников процесса нет единого понимания, кого именно и для решения какой бизнес-задачи компания ищет.

Поэтому еще до начала поиска важно согласовать ключевые параметры: какие требования являются критичными, кто участвует в оценке кандидата, на каком этапе принимается решение и кто отвечает за финальное согласование.

Это особенно важно на ограниченном рынке специалистов. Если кандидат проходит много этапов отбора, но требования на каждом из них меняются, компания рискует потерять подходящего специалиста.

5. Слишком длительный процесс отбора и найма

На дефицитном рынке сильные специалисты редко находятся в режиме ожидания. Пока компания проводит кандидата через несколько этапов интервью и внутренних согласований, он может получить предложения от других работодателей и принять решение.

Поэтому скорость найма — один из факторов, который помогает сохранить интерес кандидата на протяжении всего процесса.

Чтобы не терять подходящих специалистов, международной компании важно заранее определить этапы отбора, состав участников и сроки принятия решения. Это позволяет сделать процесс понятным для кандидата и сократить время между первым контактом и оффером.

Таким образом, выход на рынок Казахстана требует от работодателя не только понимания локальной бизнес-среды, но и отдельного подхода к работе с человеческим капиталом.

Рынок труда новой страны не стоит воспринимать как продолжение привычного рынка. Его необходимо изучать так же внимательно, как клиентов, конкурентов и бизнес-среду.

Чем точнее компания понимает доступность нужных специалистов, уровень их компетенций, ожидания по доходу и особенности профессионального рынка, тем реалистичнее становится стратегия найма. Это помогает формировать локальную команду, способную развивать бизнес в Казахстане.

Если компания только выходит на рынок Казахстана и еще не сформировала собственную юридическую и HR-инфраструктуру, одним из решений может стать Employer of Record (EOR) — формат, который позволяет нанимать сотрудников в Казахстане без создания собственной локальной структуры.