Рынок труда Казахстана: особенности найма для китайского бизнеса

• #Employer of record
• #Исследования и опросы

Казахстан становится все более заметной площадкой для китайских производственных компаний. Локализация производства, развитие промышленных парков и инвестиции в новые предприятия открывают бизнесу возможности не только на рынке Казахстана, но и в более широком регионе Центральной Азии.

При выборе площадки инвесторы традиционно оценивают стоимость земли и энергоресурсов, транспортную инфраструктуру, налоговые условия и государственную поддержку. Но не менее важным фактором становится то, как устроен локальный рынок труда.

Для китайских компаний это особенно актуально. Подходы к формированию производственных команд, привычные для крупного китайского бизнеса, не всегда можно напрямую перенести на казахстанский рынок. Здесь другая демографическая ситуация, структура занятости, география трудовых ресурсов и ожидания кандидатов.

При этом речь не только о количестве доступных работников. Для успешного запуска производства важно понимать, где находятся нужные специалисты, за каких сотрудников придется конкурировать, какие условия действительно привлекательны для линейного персонала и какую часть команды целесообразно формировать локально, а какую — привлекать из других регионов или переводить из Китая.

Для китайского бизнеса, который впервые формирует команду в Казахстане, особенно важно учитывать несколько характеристик локального рынка. Они не делают найм принципиально сложнее, но требуют адаптировать привычные подходы к формированию производственных команд.

1. Кадровый ресурс нужно оценивать на уровне конкретного региона

В Казахстане численность экономически активного населения составляет менее 10 млн человек. При этом трудовые ресурсы распределены по территории страны неравномерно: концентрация населения и деловой активности заметно отличается от региона к региону.

Для производственного проекта это означает, что оценивать доступность персонала только по показателям страны недостаточно. Важнее понять, какой кадровый ресурс находится непосредственно в зоне доступности предприятия.

Например, для одного проекта потенциальным источником кандидатов может быть население ближайших городов и населенных пунктов. Для другого потребуется организовать корпоративную развозку, привлечь сотрудников из соседних регионов или предусмотреть релокацию.

Поэтому еще до начала массового подбора имеет смысл проводить локальный анализ рынка труда: оценивать численность потенциальных кандидатов, уровень занятости, заработные платы, работодателей-конкурентов, транспортную доступность и готовность людей ездить на производственную площадку.

Такой подход позволяет не просто определить, сколько сотрудников потребуется компании, а понять, из какого кадрового пула их реально можно привлечь.

2. За линейный персонал конкурируют разные отрасли

Производственная компания в Казахстане конкурирует за сотрудников не только с предприятиями своего профиля. Те же кандидаты могут рассматривать вакансии в логистике, строительстве, добывающей отрасли, ритейле или других производствах. Особенно это заметно в регионах с высокой концентрацией крупных работодателей.

Для компании это меняет сам подход к планированию найма. Недостаточно определить штатное расписание и открыть необходимое количество вакансий. Нужно заранее понимать, какие работодатели уже привлекают аналогичный персонал и за счет чего они выигрывают конкуренцию.

Поэтому анализ рынка труда для нового предприятия целесообразно совмещать с анализом конкурентных условий: уровня дохода, графиков, льгот, транспорта, питания, условий на производстве и других факторов.

3. Для кандидата важен весь пакет условий

Заработная плата остается одним из ключевых факторов выбора работодателя, но для линейного персонала решение часто определяется совокупностью условий.

Для сотрудника производственной площадки имеет значение не только размер дохода, но и то, сколько времени занимает дорога до работы, есть ли корпоративный транспорт, как организованы смены, предусмотрено ли питание и насколько быстро можно оформить трудовые отношения и выйти на работу. Поэтому конкурентоспособность вакансии стоит оценивать не только по окладу. Условные 500 000 тенге у одного работодателя и 500 000 тенге у другого могут восприниматься кандидатами совершенно по-разному, если в одном случае сотруднику необходимо самостоятельно добираться до удаленной площадки, а в другом компания организует развозку и питание.

Для производственных проектов это особенно важно: условия работы становятся частью кадровой стратегии, а не только HR-политики.

4. Массовый подбор требует высокой скорости

Еще одна характеристика рынка — высокая скорость принятия решений со стороны линейного персонала.

Если инженер может выбирать между несколькими работодателями в течение месяца, то оператор производственной линии или комплектовщик зачастую принимает решение за 1-2 дня. Когда после собеседования компания берет длительную паузу на согласование, высока вероятность, что кандидат уже оформился к конкуренту.

Поэтому скорость принятия решений о найме становится конкурентным преимуществом. Для международной компании это особенно актуально, поскольку решение о найме иногда проходит несколько уровней согласования.

На этапе подготовки проекта стоит заранее определить:

• кто принимает решение по кандидату
• какие этапы отбора действительно необходимы
• какие позиции можно закрывать по упрощенной процедуре
• сколько времени должно проходить от первого контакта до предложения
• кто отвечает за оперативное решение вопросов на стороне производства.

Локальная команда и сотрудники из Китая могут дополнять друг друга

Для нового производства не обязательно выбирать между полной локализацией команды и привлечением сотрудников из Китая.

На этапе запуска может быть эффективна смешанная модель. Ключевые специалисты, мастера и технологи, хорошо знакомые с оборудованием и производственными процессами компании, помогают запустить площадку и передать корпоративные стандарты локальной команде.

Параллельно формируется местный кадровый контур — от линейного персонала до специалистов и руководителей, которых компания планирует развивать внутри Казахстана.

По мере стабилизации производства часть функций может постепенно локализоваться. Такой подход позволяет сохранить необходимые компетенции на этапе запуска и одновременно сформировать устойчивую локальную команду.

Кадровую стратегию лучше проектировать вместе с производством

Специфика рынка труда Казахстана заключается не столько в наличии или отсутствии кадров, сколько в необходимости точно сопоставить производственные планы с возможностями конкретного рынка труда.

Еще на этапе выбора площадки компании стоит ответить на несколько вопросов:

• какой кадровый ресурс доступен в регионе
• какие категории персонала потребуется привлекать локально
• за каких специалистов придется конкурировать
• какие условия предложить линейному персоналу
• потребуется ли транспорт или релокация
• какую часть команды целесообразно временно или постоянно привлекать из Китая
• как будет организован найм и адаптация после запуска.

Такой анализ позволяет заранее выбрать кадровую модель, а не адаптировать ее уже после открытия предприятия.

Понимание регионального кадрового потенциала, конкурентной среды и ожиданий сотрудников позволяет заранее выбрать оптимальную модель найма — от локального подбора до релокации и постепенной локализации команды. В результате трудовые ресурсы становится не ограничением для выхода на новый рынок, а одним из инструментов его успешного освоения.

Планируете выход на рынок Казахстана? Узнайте, как работает услуга Employer of Record и какие задачи она помогает решать.